Im Folgenden sind einige Schlüsselverfahren für die Implementierung einer neuen Entwicklungsumgebung mit Rational
Unified Process und Tools aufgeführt:
Projekte und Organisation bewerten
Bewerten Sie den aktuellen Zustand des Projekts und die Organisation, um besser verstehen zu können, welche Teile der
Umgebung verbessert werden müssen. Danach können Sie auch besser einschätzen, wie die Umgebung implementiert werden
muss.
Die folgenden Seiten beschreiben, wie Sie den Zustand eines Projekts und die zugehörige Organisation bewerten:
Prozess und Tools inkrementell implementieren
Implementieren Sie die Umgebung, den Prozess und die Tools inkrementell, so dass die am Projekt beteiligten Personen
nicht mit zu vielen Faktoren auf einmal überwältigt werden. Durch eine inkrementelle Implementierung ist es möglich,
sich auf einen Teil der Umgebung zu konzentrieren, was die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs erhöht.
Führen Sie die Umgebung schrittweise ein. Auf der Basis des Ergebnisses, das die Bewertung des Entwicklungsorganisation
liefert, können Sie entscheiden, welche Teile des Prozesses und welche Tools Sie zuerst einführen sollten.
Normalerweise sollten Sie den Fokus auf die Bereiche setzen, in denen die Entwicklungsorganisation die größten Probleme
aufweist.
Eine inkrementelle Implementierung der Umgebung kann bedeuten, dass Sie sich in einer ersten oder Konzeptionsiteration
auf die Einführung der Disziplin Anforderungen zusammen mit den Tools für Anforderungen konzentrieren. In der zweiten
Iteration liegt der Schwerpunkt auf der Einführung der Disziplin Analyse & Design mit seinen Modellierungstools. In
den nachfolgenden Iterationen werden mehr und mehr Teile der Umgebung eingeführt.
Ausführliche Informationen finden Sie in Konzept: Prozess in einem Projekt implementieren.
Verwalten und planen Sie die Umgebungsaufgaben so wie alle anderen Aufgaben im Softwareentwicklungsprojekt.
Die Implementierung eines neuen Prozesses und neuer Tools in einem Projekt ist eine komplexe Aufgabe. Die Arbeitsweise
von Personen zu ändern, kann den Erfolg eines Projekts gefährden. Die Erfahrung zeigt, dass Umgebungsaufgaben im
Gegensatz Entwicklungsaufgaben manchmal vom Projektleiter übersehen werden.
Die Umgebungsaufgaben müssen wie alle anderen Aufgaben in einem Softwareentwicklungsprojekt verwaltet und geplant
werden. Deshalb ist es wichtig, dass der Projektleiter eingehend mit dem neuen Prozess und den Tools vertraut ist.
Manchmal ist es für den Projektleiter schwierig, die erforderliche Zeit aufzubringen, um sich in einen neuen Prozess
und möglicherweise mehrere neue Tools einzuarbeiten. In diesem Fall benötigt der Projektleiter Unterstützung von
jemandem, der weiß, wie die Umgebung implementiert wird, und der bereits in einer solchen Aufgabe involviert war.
Selbst wenn der Projektleiter das erforderliche Know-how und die benötigte Erfahrung hat, wird empfohlen, einen
Experten für die Umgebungsimplementierung hinzuzuziehen, da sich damit die Erfolgschancen für das Projekt erheblich
erhöhen.
Ausführliche Informationen zur Verwaltung und Planung eines Softwareentwicklungsprojekts einschließlich der
Umgebungsaufgaben finden Sie im Abschnitt zur Disziplin Projektmanagement. Lesen Sie auch den Abschnitt Prozess in einem Projekt implementieren.
Verwenden Sie Mentoren, um einen neuen Prozess in einem Projekt einzuführen. Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz von
Mentoren von entscheidender Bedeutung ist, wenn die Implementierung eines neuen Prozesses erfolgreich verlaufen soll.
Wenn Sie keine Mentoren haben, besteht eindeutig das Risiko, dass die Personen im Projekt in ihre alten Gewohnheiten
zurückverfallen. Der Mentor dient als treibende Kraft für die Änderung.
Das Projekt benötigt die Ressourcen und die finanziellen Mittel, um Mentoren im Projekt einzusetzen.
Mentoring-Aktivitäten müssen geplant werden, z. B. Workshops. Es ist wichtig, dass der Prozessmentor die Bedeutung
seiner Aufgabe kennt und sicherstellt, dass die Arbeit voranschreitet. Außerdem ist es wichtig, dass der Einsatz eines
Mentors zeitlich begrenzt wird. Deshalb muss der Mentor Wissen und Verantwortung nach und nach auf die Mitarbeiter des
Projekts übertragen. Ausführliche Informationen zu Charakter und Aufgaben eines Mentors finden Sie im Abschnitt Mentoring.
Prozessverantwortung verteilen
Verteilen Sie die Prozessverantwortung auf die Personen im Projekt, da sie dann den neuen Prozess wahrscheinlich
schneller annehmen und erlernen. Wenn die "eigentlichen Experten", nämlich die Projektmitarbeiter den Entwicklungsfall
selbst entwickeln, ist das Ergebnis von besserer Qualität. Wenn Sie die Verantwortung für den Prozess verteilen,
verringern Sie damit auch die Wahrscheinlichkeit, zu sehr von externen Beratern abhängig zu werden.
Teilen Sie so früh wie möglich Mitarbeiter des Projekts als Verantwortliche für die einzelnen Kernaktivitätsbereiche
des Prozesses ein. Diese Personen haben die primäre Verantwortung für die Konfiguration des jeweiligen Teils des
Prozesses und den entsprechenden Teil des Entwicklungsfalls. Für einen Kernaktivitätsbereich wie Anforderungen
verantwortlich zu sein, bedeutet beispielsweise, dass Sie für diesen Teil des Entwicklungsfalls zuständig sind. Jede
Person muss für einen oder mehrere Kernaktivitätsbereiche des Prozesses verantwortlich sein. Sie muss sich in diesem
Bereich auskennen und als Mentor für andere Entwickler zur Verfügung stehen.
Ein Prozessentwickler dient als Mentor für die Personen im Projekt, die für die anderen Teile des Prozesses
verantwortlich sind, und hilft ihnen bei der Konfiguration des Prozesses.
In 'Return-On-Investment' denken
Denken Sie an das 'Return-on-Investment', wenn Sie den Prozess konfigurieren. Konzentrieren Sie sich auf die Dinge, die
die Investition mehr als wett machen.
Die Erfahrung zeigt, dass einige Projekte dazu neigen, zu viel Zeit und Ressourcen mit der Entwicklung ausführlicher
Anleitungen, eines ausführlichen Entwicklungsfalls und zusätzlichem prozessbezogenen Material zu verbringen. Die drei
Hauptprobleme sind:
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Die Menschen lesen keine ausführlichen Beschreibungen.
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Es ist sehr schwer, gleich zu Beginn alles richtig zu machen. Es ist besser, etwas weniger aufwändig zu tun und es
stattdessen auszuprobieren und dann anzupassen.
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Es lenkt vom Mentoring-Konzept ab. Personen mit Prozesskenntnissen benötigen Mentoring. Ihre primäre Aufgabe sollte
nicht das Schreiben ausführlicher Beschreibungen sein.
Bei der Entwicklung von Richtlinien müssen Sie an das Return-on-Investment denken. Versuchen Sie, vorhandene
Richtlinien wiederzuverwenden. Eine kosteneffizientere Alternative zur Entwicklung einer vollständigen Richtlinie für
die Anwendungsfallmodellierung ist, eine gut geschriebene vorhandene Anwendungsfallbeschreibung als Richtlinie für die
Anwendungsfallmodellierung zu verwenden.
In der Praxis können Sie nicht Investitionen und Ertrag messen und dann vergleichen. Als Prozessentwickler sollten Sie
bei allem, was Sie tun, immer im Hinterkopf behalten, dass es sich für die Entwickler amortisieren muss.
Versorgen Sie die Personen ausreichend mit Informationen über den neuen Prozess und die neuen Tools und beziehen Sie
sie in die Arbeit ein, da die größte Bedrohung einer Änderung in einer Organisation die Haltung der Personen gegenüber
dieser Änderung ist. Die Einführung eines neuen Prozesses und neuer Tools in jeder Organisation bedeutet, dass Personen
Ihre Arbeitsweise ändern müssen. Die Personen reagieren mit einer natürlichen Abwehrhaltung. Es besteht immer das
Risiko, in einen Teufelskreis zu geraten, wenn die ablehnende Haltung zu schlechteren Ergebnissen führt, die dann
wiederum zu einem noch ablehnenderem Verhalten führen.
In der folgenden Liste sind einige Maßnahmen beschrieben, die Sie ergreifen können, um zu verhindern, das Ressentiments
in Bezug auf die Veränderung in der Organisation entstehen:
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Definieren Sie realistische Erwartungen. Verkaufen Sie den neuen Prozess und die neuen Tools nicht zu teuer.
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Beziehen Sie die Personen in die Veränderung ein. Lassen Sie sie am Pilotprojekt teilhaben und übertragen Sie ihnen
Verantwortung für Teile des Prozesses. Informationen hierzu finden Sie unter Prozessverantwortung verteilen.
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Erklären Sie, warum die Änderung eingeführt werden muss. Erläutern Sie die Probleme, die die Organisation lösen
muss. Beschreiben Sie die Änderungen in der Technologie, die einen neuen Prozess und neue Tools erforderlich
machen. Legen Sie die Vorteile der Tools und des Prozesses für jeden einzelnen dar.
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Informieren Sie alle in der Organisation über die Vorgänge, z. B. alle Abteilungen. Diese Informationen müssen
nicht sehr detailliert haben, wichtig ist allein, dass alle Informationen erhalten.
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Denken Sie an die Stakeholder wie Kunden und Projektträger. Wenn Sie beispielsweise von einem wasserfallähnlichen
Entwicklungsansatz auf einen iterativen Entwicklungsansatz umsteigen möchten, müssen die Stakeholder verstehen, wie
ein iteratives Entwicklungsprojekt verwaltet wird und wie der Fortschritt gemessen werden kann. In einem iterativen
Entwicklungsprojekt können sie beispielsweise nicht erwarten, an einem der früheren Meilensteine ein bereits
vollständiges Design zu erhalten. Stakeholder sind auch betroffen, wenn Projekte die Methode für die Erfassung von
Anforderungen ändern.
Schulen Sie die Personen in dem neuen Prozess und den neuen Tools, weil sie sowohl den neuen Prozess verstehen als auch
lernen müssen, mit den neuen Tools umzugehen.
Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Personen zu schulen, z. B.:
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Standardschulungsangebote
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"Trainingslager"; 1-5 Wochen konzentriertes praktisches Training. Nicht viele Organisationen können sich
Trainingslager leisten, aber sie haben sich als effizient bewährt, wenn es viele neue Faktoren im Projekt gibt, die
die Mitarbeiter bewältigen müssen.
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Mentoring funktioniert, wenn Sie einen Mentor haben, der Ergebnisse prüft, Workshops leitet und Fragen beantwortet.
Ein gutes Mentoring kann ein effizienter Weg der Wissensvermittlung sein.
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"Kickstart"-Workshops sind ein probates Mitteln, um Personen bei der Einführung eines neuen Teils der Umgebung in
einem Tag die erforderlichen Grundlagen zu vermitteln. Bei dieser Art Workshop arbeiten die Teilnehmer mit echten
Projektmaterial und folgen den neuen Teilen des Entwicklungsfalls mit den neuen Vorlagen, Richtlinien und Tools.
Normalerweise sind ein Prozessentwickler und ein Toolspezialist für diesen Workshop verantwortlich. Verwenden Sie
nicht zu viel Zeit mit der Entwicklung des Schulungsmaterials für einen Kickstart-Workshop. Der Hauptzweck dieses
Workshops ist es, praktische Erfahrungen mit den neuen Bereichen des Entwicklungsfalls und mit der Arbeit mit
Vorlagen, Richtlinien und Tools zu vermitteln. Sie haben mit dem Kickstart-Workshop auch gleichzeitig Gelegenheit,
den Entwicklungsfall, die Vorlagen, die Richtlinien und die Tools zu prüfen.
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