Aufgabe: Zielsetzungen festlegen und anpassen
Diese Aufgabe beschreibt, wie der Umfang der Geschäftsmodellierung definiert wird.
Zweck
  • Aufwand für die Geschäftsmodellierung begrenzen.
  • Eine Vision für die künftige Zielorganisation entwickeln.
  • Eine Vereinbarung über die Zielsetzungen der Geschäftsmodellierung erzielen.
  • Realistische Stakeholder-Erwartungen definieren.
Beziehungen
RollenHauptrollen: Zusätzliche Rollen: Unterstützende Rollen:
EingabenVerbindlich: Optional:
  • Ohne
Extern:
  • Ohne
Ausgaben
Schritte
Grenzen der Zielorganisation definieren

Erörtern Sie die Grenzen dessen, was Sie in Ihre Modellierung einschließen möchten. Legen Sie die Teile fest, aus denen sich die Zielorganisation zusammensetzt. Eine effektive (aber nicht die alleinige) Methode hierfür ist die Verwendung von Geschäftsakteuren und Geschäftsanwendungsfällen. Verwenden Sie diese Notation, wenn die Zielgruppe mit dieser Notation zurechtkommt. Es ist wichtig, ein Einvernehmen über die Antworten auf die folgenden Fragen zu erzielen:

  • Welche wichtigen Parteien in der Umgebung betrachten Sie als extern für die Zielorganisation? Das bedeutet, dass Sie die Parteien identifizieren müssen, deren Arbeit Sie zwar nicht beeinflussen können, zu denen es aber klar definierte Schnittstellen geben muss.  
  • Wenn Sie mit der Geschäftsmodellierung die Anforderungen für ein bestimmtes System definieren möchten, gibt es Teile der Organisation, die von diesem System nicht betroffen sind? Diese Teile können als extern betrachtet werden, weil es keinen Sinn macht, Ressourcen für die Beschreibung von Geschäftsprozessen einzusetzen, die das Projekt nicht beeinflussen bzw. die das Projekt nicht beeinflussen kann.  

Die Grenzen, die Sie für die Zielorganisation festlegen, können von denen, die Sie als Grenzen "des Unternehmens" betrachten, relativ verschieden sein. Beispiele:

  • Wenn Ihr Ziel ist, ein neues Vertriebsunterstützungssystem aufzubauen, können Sie entscheiden, alles das, was in Ihrer Produktentwicklungsabteilung vorgeht, nicht einzuschließen. Trotzdem muss die Produktentwicklungsabteilung als Geschäftsakteur berücksichtigt werden, weil es Schnittstellen zu dieser Abteilung gibt, die transparent gestaltet werden müssen. In diesem Beispiel wird eine Partei innerhalb "des Unternehmens" als extern für die Zielorganisation eingestuft und deshalb als Geschäftsakteur modelliert.  
  • Wenn das System, das Sie aufbauen, die Kommunikation zwischen Partnern oder Lieferanten erweitern soll (eine B2B-Anwendung), können Sie entscheiden, diese Partner oder Lieferanten in Ihre Zielorganisation einzuschließen. In diesem Fall befindet sich eine externe Partei "des Unternehmens" innerhalb der Zielorganisation. Beachten Sie, dass diese Art der Kategorisierung nur hilfreich ist, wenn Sie einen gewissen Einblick in und Einfluss auf die Betriebsmethoden Ihres Partners haben. Wenn Sie nur die Schnittstellen zum Partner beeinflussen können, sollte der Partner als extern eingestuft und als Geschäftsakteur modelliert werden.  
  • Wenn der Zweck Ihres Projekts die Erstellung einer generischen, anpassbaren Anwendung ist (z. B. eine kommerzielle Abrechnungsanwendung), muss die Zielorganisation Ihre Annahmen bezüglich der Verwendung dieser Anwendung durch die Kunden, die das Endprodukt erwerben, darstellen. In diesem Fall schließen Sie eine abstrakte Partei in die Zielorganisation ein.  
Stakeholder identifizieren

Stakeholder sind die Gruppen (intern oder extern, Einzelpersonen oder Organisationen), die das Recht haben, das Resultat des Projekts zu beeinflussen, oder über Entscheidungen, die innerhalb des Projekts getroffen werden, auf dem Laufenden gehalten werden müssen.

In der Bewertung der Zielorganisation haben Sie die Stakeholder des Geschäfts definiert. In der Geschäftsvision müssen Sie angeben, welche dieser Stakeholder sich innerhalb der Grenzen des aktuellen Projekts befinden. Ihre diesbezüglichen Entscheidungen richten sich nach dem Umfang der Geschäftsmodellierung (siehe Konzept: Umfang der Geschäftsmodellierung) und den für die Modellierung definierten Grenzen.  

Vereinbarung über die Zielsetzungen der Geschäftsmodellierung erzielen

Um die Zielsetzungen der Geschäftsmodellierung zu definieren und die Erwartungen der Stakeholder zu verwalten, müssen klare Zielsetzungen von den involvierten Parteien definiert und vereinbart werden. Auf diese Weise kann das Geschäftsmodellierungsteam fokussiert arbeiten und verhindert werden, das Erwartungen auseinander driften.

Die hier festgelegten Zielsetzungen sind nicht identisch mit den Geschäftszielen, die später identifiziert werden. Diese Zielsetzungen beziehen sich speziell auf das, was mit der Geschäftsmodellierung erreicht werden soll. Sie sind gewöhnlich eine Kombination der folgenden Bestrebungen:

  • Kosten senken (Betrieb und Verteilung). Dies ist häufig eine sekundäre Zielsetzung, die durch Verringerung der Vorlaufzeit und Verbesserung der Qualität erreicht wird.
  • Vorlaufzeit verringern. Reaktionsfähigkeit verbessern, Entwicklungszyklen verkürzen, Produktivität verbessern usw.
  • Ertrag steigern.
  • Anzahl der Kunden steigern. 
  • Neue Märkte erschließen. 
  • Qualität von Produkten und Services verbessern.
  • Bestands- und Beschaffungsmanagement verbessern. 
  • Vertriebsbeziehungen verbessern (Partner und Lieferanten). 
  • Kundenzufriedenheit (objektiv und subjektiv) steigern.
  • Effizienz der Mitarbeiter in Bezug auf Team- und Zusammenarbeit steigern. 
  • Geschäfte zusammenführen. Wenn zwei Geschäfte zu einem kombiniert werden, müssen unter Umständen auch einige Geschäftsprozesse zusammengeführt werden.
  • Outsourcing eines Teils des Geschäfts.

Zur Klärung der Zielsetzungen ist es hilfreich, den Stakeholdern die folgenden Fragen zu stellen:

  • Wenn wir sagen, dass es unmöglich ist, was würden Sie tun?
  • Wenn wir erfolgreich sind, wem werden Sie davon erzählen?
  • Wenn wir nicht erfolgreich sind, wem werden Sie es nicht erzählen?
  • Was passiert, wenn wir keinen Erfolg haben?
  • Warum sind Sie der Meinung, dass wir in der Lage sind, das Problem zu lösen?
  • Wie stellen Sie fest, ob wir Ihr Problem gelöst haben?
  • Was ist der Job Ihrer Meinung nach erledigt?
Einschränkungen der Geschäftsmodellierung identifizieren

Es gibt verschiedene Quellen für Einschränkungen. Es folgt eine Liste mit potenziellen Einschränkungen und den zu stellenden Fragen:

  • Politischer Aspekt: Gibt es interne oder externe geschäftspolitische Themen, die sich auf mögliche Lösungen auswirken können? Gibt es Probleme zwischen Abteilungen?
  • Wirtschaftlicher Aspekt: Gibt es finanzielle Einschränkungen? Gibt es Kosten für verkaufte Produkte oder Überlegungen zu Produktpreisen? Gibt es Lizenzierungsfragen? Gibt es Hinweise darauf, dass sich Dinge ändern?
  • Organisatorischer Aspekt: Gibt es derzeit andere Initiativen, die betroffen sein könnten? Ändert sich die Organisation? Sind die beteiligten Parteien über die Geschichte des Problems informiert?
  • Umgebung: Gibt es umgebungsbedingte Einschränkungen oder Vorgaben durch Anwendungsstandards oder gesetzliche Aspekte? Gibt es andere Standards, die einschränkend wirken können?
  • Technik: Gibt es Einschränkungen bei der Auswahl der Technologie? Müssen bestehende Plattformen oder Technologien verwendet werden? Dürfen gewisse neue Technologien nicht verwendet werden?
  • Realisierbarkeit: Ist der Zeitplan definiert? Dürfen nur vorhandene Ressourcen verwendet werden? Können externe Mitarbeiter eingesetzt werden? Können Ressourcen erweitert werden? Wenn ja, kann dies auf temporärer oder permanenter Basis erfolgen?
  • System: Soll die Lösung auf den eigenen Systemen basieren? Ist Kompatibilität mit bestehenden Lösungen erforderlich? Welche Betriebssysteme und Umgebung sollen unterstützt werden?
Problembeschreibung formulieren

Die meisten Geschäftsmodellierungsprojekt implizieren eine gewisse Änderung, und diese Änderung muss gut begründet werden. Sie müssen einen Problembericht formulieren und in der Geschäftsvision dokumentieren. Dieses Dokument und insbesondere der Problembericht dienen dazu, die Stakeholder von dem Änderungsbedarf zu überzeugen und den Fokus aller involvierten Parteien auf die Probleme zu lenken, die gelöst werden müssen.

In Ihrer Bewertung der Zielorganisation haben Sie möglicherweise eine Liste mit Problemen definiert, die die Stakeholder in der Zielorganisation festgestellt haben. In der Geschäftsvision müssen Sie die Liste der Probleme auf die beschränken, die im Rahmen der Geschäftsmodellierung gelöst werden sollen. Obwohl es sehr schwierig ist, eine einzige Ursache für alle gefundenen Probleme zu finden, sollten Sie immer versuchen, dies zu tun. Die Formulierung eines Problemberichts hilft Ihnen festzustellen, ob das gefundene Problem das eigentliche Problem ist.

Verwenden Sie Flip-Charts und füllen Sie mit der ganzen Gruppe die folgende Vorlage für jedes identifizierte Problem aus:

Problem: (Beschreiben Sie das Problem.)
Betrifft: (Listen Sie die von dem Problem betroffenen Stakeholder auf.)
Auswirkung: (Beschreiben Sie die Auswirkungen des Problems.)
Eine erfolgreiche Lösung: (Listen Sie einige wichtige Vorteile einer erfolgreichen Lösung auf.)

Sinn und Zweck der Vorlage ist es, besser zwischen Lösungen/Antworten und Problemen/Fragen unterscheiden zu können. Beispiele:

Das Problem: Unpassende und falsche Lösungen für Kundenserviceprobleme.
Auswirkungen auf: Unsere Kunden, Kundenunterstützung und Servicetechniker.
Auswirkung: Unzufriedenheit der Kunden, gefühlte Qualitätsmängel, frustrierte Mitarbeiter und Umsatzverluste.
Eine erfolgreiche Lösung:
Bietet Zugriff in Echtzeit auf eine Datenbank zur Fehlerbehebung durch die Unterstützungsfunktion, erleichtert das zeitnahe Entsenden von Servicetechnikern nur an solche Lokationen, an denen sie wirklich benötigt werden.

Zu priorisierende Bereiche bestimmen

Sie müssen erörtern und eine Einigung darüber finden, welche Bereiche der Zielorganisation in der Geschäftsmodellierung bevorzugt behandelt werden sollen. Diese Diskussion kann je nach Umfang der Geschäftsmodellierung unterschiedlich verlaufen.  

  • Wenn Sie die Modellierung durchführen, um ein Diagramm zu erstellen oder einfache Verbesserungen vorzunehmen, müssen Sie sich Ihre Beschreibungen des aktuellen Geschäfts (der Geschäftsakteure und Geschäftsanwendungsfälle) ansehen und die Workflows Schritt für Schritt durchgehen, um die verbesserungswürdigen Bereiche zu ermitteln. Weitere Informationen hierzu finden Sie auf der Seite Richtlinie: Geschäftsvision im Abschnitt "Verbesserungswürdige Bereiche finden".  
  • Wenn Sie mit der Modellierung ein neues Geschäft aufbauen oder ein vorhandenes radikal ändern möchten, müssen Sie sich auf einen größeren Umfang konzentrieren. Sie können damit beginnen, die Grenzen Ihres Geschäfts zu hinterfragen. Weitere Informationen hierzu finden Sie auf der Seite Richtlinie: Geschäftsvision im Abschnitt über neue oder grundlegende umstrukturierte Zielorganisationen.  
Geschäftsvision dokumentieren

Das Hauptergebnis dieser Aufgabe ist eine Geschäftsvision, die eine Vision der künftigen Zielorganisation beschreibt. Dieses Dokument muss Folgendes enthalten:

  • Die Namen und Beschreibungen der neuen oder radikal geänderten Geschäftsanwendungsfälle in der Zielorganisation.
  • Eine Übersicht und eine Beschreibung der künftigen Geschäftsanwendungsfälle auf hoher Ebene mit Betonung der Unterschiede zu den aktuellen. Für jeden Geschäftsanwendungsfall muss das Dokument den Kunden, Lieferanten oder andere Arten von Partnern benennen. Außerdem muss es die Eingabe, die Aufgaben und das Produkt beschreiben. Diese Beschreibungen müssen die Philosophie und die Zielsetzungen des Geschäfts klar und objektiv vorstellen. Diese Beschreibungen müssen weder umfangreich noch detailliert sein. Sie sollen lediglich die Diskussion zwischen leitenden Angestellten, Mitarbeitern, Kunden und Partnern anregen.
  • Messbare Eigenschaften und Ziele für jeden Geschäftsanwendungsfall, z. B. Kosten, Qualität, Lebenszyklus, Vorlaufzeit und Kundenzufriedenheit. Jedes Ziel muss auf die Geschäftsstrategie abgestimmt sein, und seine Beschreibung muss erläutern, wie das Ziel diese Strategie unterstützt.
  • Spezifikationen der Technologien, die die Geschäftsanwendungsfälle unterstützen, mit besonderem Schwerpunkt auf der Technologieunterstützung.
  • Beschreibung vorstellbarer künftiger Szenarios. Die Spezifikation sollte so weit wie möglich voraussagen, wie sich die Geschäftsanwendungsfälle in den nächsten Jahren aufgrund neuer Technologien ändern müssen, sie muss die für die Umgebung neuen Schnittstellen sowie andere Typen von Ressourcen prognostizieren.
  • Eine Liste der kritischen Erfolgsfaktoren, d. h. Faktoren, die für die erfolgreiche Implementierung der Geschäftsvision kritisch sind.
  • Beschreibung der Risiken, die behandelt werden müssen, damit die Geschäftsmodellierung erfolgreich verläuft.

Weitere Informationen finden Sie auf den Seiten Richtlinie: Geschäftsvision und Arbeitsergebnis: Geschäftsvision

Ergebnisse auswerten

In diesem Stadium sollten Sie die Geschäftsvision prüfen, um sicherzustellen, dass Sie mit der Arbeit auf dem richtigen Weg sind, aber die Vision nicht im Detail untersuchen. Schauen Sie sich die Prüfliste für das Geschäftsvisionsdokument auf der Seite Prüfliste: Geschäftsvision an. Berücksichtigen Sie dabei das Stadium des Projekts, in dem die Prüfung stattfindet. In der ersten Iteration der Konzeptionsphase kann die Geschäftsvision beispielsweise nur ein fragmenthafter und vorläufiger Entwurf sein.

An der Prüfung sollten Vertreter der folgenden Gruppen teilnehmen:

  • leitendes Management
  • Geschäftsmodellierungsteam
  • Personen, die in der Zielorganisation arbeiten
  • Partner, die unter Umständen von Ihren Geschäftsverbesserungen betroffen sind


Eigenschaften
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Fortlaufend
Optional
Geplant
Wiederholt anwendbar
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