Richtlinie: Geschäftsarchitekturdokument
Die Geschäftsarchitektur wird geformt, indem überlegt wird, was erforderlich ist, um die Schlüsselprozesse zu verbessern oder umzustukturieren. Diese Richtlinie beschreibt, aus welchen Bestandteilen sich ein vollständiges Geschäftsarchitekturdokument zusammensetzt.
Beziehungen
Hauptbeschreibung

Referenzen

Im Abschnitt "Referenzen" des Geschäftsarchitekturdokuments werden externe Dokumente aufgeführt, die Hintergrundinformationen enthalten, die für das Verständnis der Geschäftsarchitektur wichtig sind. Sind viele Referenzen angegeben, sollte der Abschnitt in Unterabschnitte unterteilt werden, z. B.:

  • externe Dokumente
  • interne Dokumente
  • Dokumente von Regierungsstellen
  • nicht gesetzliche Dokumente

Triebfedern der ArchitekturSeitenanfang

Die Geschäftsarchitektur wird geformt, indem überlegt wird, was erforderlich ist, um die Schlüsselprozesse zu verbessern oder umzustukturieren. Diese Prozesse werden von Geschäftsanwendungsfällen dargestellt, die einen Teil des Geschäftsanwendungsfallmodells bilden. Eine weitere wichtige Eingabe sind die Geschäftsziele, die ebenfalls im Geschäftsanwendungsfallmodell erfasst werden. Es ist nicht erforderlich, alle Geschäftsziele hier zu beschreiben. Konzentrieren Sie sich auf die architektonisch relevanten. Im Folgenden sind einige Beispiele für Merkmale aufgeführt, auf deren Basis bestimmt werden kann, ob ein Geschäftsziel architektonisch relevant ist oder nicht:

  • Es ist kritisch für den langfristigen Erfolg des Unternehmens.
  • Es trägt in hohem Maße zur Geschäftsstrategie bei.
  • Es kann mit dem aktuellen Prozess, den aktuellen Ressourcen und der aktuellen Infrastruktur nicht realisiert werden.
  • Das Geschäftsziel zu ändern, würde weitreichende Auswirkungen auf das Geschäft haben.
  • Es wird von externen Parteien beeinflusst, über die das Geschäft keine direkte Kontrolle hat.

Dies sind jedoch nicht die einzigen Faktoren, die die Geschäftsarchitektur beeinflussen. Es gibt Einschränkungen, die vorgegeben werden, durch die Umgebung, in der das Geschäft ausgeführt werden muss, die Notwendigkeit, Assets wiederzuverwenden, die Verwendung verschiedener Standards usw. Diese Kräfte auf Makroebene (Triebfedern) formen die Geschäftsarchitektur, weil sie erheblichen Einfluss darauf haben, was das Geschäft tut und wie es betrieben wird.

Triebfedern für die Architektur ist ein Sammelbegriff für Architekturziele und Architektureinschränkungen. Ein Architekturziel beschreibt einen Wunsch oder die Absicht der Geschäftsarchitektur, während Architektureinschränkungen eine Rahmenbedingung vorgeben. Wenn die Architekturziele klar definiert sind, kann das Geschäft die Kräfte nutzen, die sich auf das Geschäft auswirken. Eine klare Definition der Architektureinschränkungen verringert Risiken, weil die Alternativen beschränkt sind. Berücksichtigen Sie beispielsweise den strategischen Fokus (betriebliche Leistung, Kundennähe oder Produktinnovation), die Verfügbarkeit von Mitarbeitern und anderen Ressourcen, die derzeitigen und erwarteten wirtschaftlichen Bedingungen, Technologietrends, geändertes Kundenverhalten, Schachzüge der Mitbewerber, Zustand der Märkte, in denen das Geschäft operiert, Globalisierung, Abwanderung aus wirtschaftlichen Gründen sowie gesetzliche und behördliche Bestimmungen.

Berücksichtigen Sie auch die wichtigsten Qualitätsmaßstäbe des Geschäfts, die die Geschäftsarchitektur formen. Die dargestellten Informationen können die folgenden Punkte umfassen:

  • Anforderungen an die Betriebsleistung 
  • Qualitätsziele, z. B. "alle Lieferungen rechtzeitig zugestellt"
  • Erweiterbarkeitsziele, z. B. Fähigkeit, auf steigenden Kundenbedarf zu reagieren
  • Portierbarkeitsziele, z. B. unterstützte Länder, Sprachen und Produktlinien

Geschäftsprozesssicht

Die Geschäftsprozesssicht, die die Schlüsselgeschäftsprozesse umfasst, ist ein Teil des Arbeitsergebnisses Geschäftsanwendungsfallmodell. Sie beschreibt die Geschäftsszenarios und Geschäftsanwendungsfälle, die

  • eine wichtige und zentrale Funktionalität des Geschäfts darstellen,
  • eine nennenswerte Deckung aufweisen, d. h. die viele Schlüsselelemente der Organisation nutzen,
  • einen bestimmten heiklen, komplexen oder risikobehafteten Aspekt der Geschäftsarchitektur herausstreichen bzw. veranschaulichen.

Der oberste Rechnungshof der Vereinigten Staaten [GAO97] listet einige Kriterien für die Vergabe von Prioritäten für Geschäftsprozesse auf:

  • Prozesse mit der stärksten Verknüpfung zur Geschäftsstrategie
  • Prozesse, die die meisten Auswirkungen auf Kunden haben
  • Prozesse mit dem größten potenziellen Verbesserungsertrag
  • Prozesse, bei denen ein starkes Einvernehmen über den Änderungsbedarf besteht
  • Prozesse, die mit den derzeit verfügbaren Ressourcen und der verfügbaren Infrastruktur überarbeitet werden können
  • Weniger komplexe Prozesse, die schnell verbessert werden können (schnelle Gewinne)
  • Weniger komplexe Prozesse, die verwendet werden können, um Erfahrungen in der Umstrukturierung zu gewinnen

Geben Sie für jeden bedeutenden Geschäftsanwendungsfall einen Unterabschnitt mit den folgenden Informationen an:

  • Name des Geschäftsanwendungsfalls
  • Kurzbeschreibung des Geschäftsanwendungsfalls einschließlich Zweck
  • Beschreibung, warum der Geschäftsanwendungsfall als architektonisch relevant eingestuft wird

Organisationssicht

Die Organisationssicht ist zunächst ein Teil des Arbeitsergebnisses Geschäftsanalysemodell und enthält Elemente, die für die Geschäftsarchitektur von Bedeutung sind. Wenn das Geschäftsanalysemodell im Arbeitsergebnis Geschäftsdesignmodell präzisiert wird, verändert sich auch die Organisationssicht, die dann zeigt, wie abstrakte Rollen im Geschäft an Personen, Software und Hardware gebunden wird. Dies ermöglicht eine quantitative Argumentation über die Betriebsleistung und Kosten des Geschäfts.

Die Organisationssicht beschreibt die wichtigsten Mitarbeiter, Geschäftsentitäten und Geschäftsereignisse, ihre Gruppierung in Geschäftssysteme und ihre Organisation in Schichten. Sie enthält außerdem die wichtigsten Geschäftsanwendungsfallrealisierungen und Beschreibungen allgemeiner Verhaltensmuster.

Der Umfang dieser Sicht kann sich auf das Geschäft (die interne Organisation) beschränken oder das Geschäft und seine Beziehung zu seinen Partnern (erweiterte Organisation) umfassen. Dieser letzte Blickpunkt ist besonders interessant, wenn Sie die vollständige Wertschöpfungskette für die Bereitstellung von Produkten und Services für Kunden berücksichtigen möchten.

Personalsicht  

Die Personalsicht deckt alle Aspekte bei der Vorbereitung einer Änderung der Organisation ab. Zu den Ergebnissen gehören:

  • eine empfohlene Infrastruktur,
  • Mechanismen für die Motivation von Mitarbeitern für die Arbeit in der geänderten Organisation,
  • Mechanismen für die Förderung des erforderlichen Know-how in der geänderten Organisation.

Um schnell zu einer gut funktionierenden Organisation zu gelangen, kann mit dieser Arbeit begonnen werden, lange bevor das endgültige Geschäftsdesign gefunden wurde. In den frühen Stadien eines Projekts, d. h. in den ersten Iterationen, bevor die Zielsetzungen für die Arbeit stabil sind, konzentriert sich die Arbeit auf die allgemeine Vorbereitung des Personals auf die Änderung. Später im Projekt verlagert sich der Schwerpunkt auf die Schulung der Mitarbeiter in ihren neuen Aufgaben und die Untersuchung des Bedarfs an Infrastrukturänderungen, z. B. wo die Personen arbeiten und welche Ausstattung sie benötigen. Wenn die Geschäftsmodellierung zu massiven Änderungen führt, z. B. zur Umstrukturierung des Geschäfts, kann die Vorbereitung auf die Änderung eine so komplexe und kostenintensive Aufgabe sein, dass sie als gesondertes Projekt behandelt wird.

Kotters Änderungsmodell [KOT96], das bereits von einer Reihe von Organisationen erfolgreich eingesetzt wurde, definiert die folgenden Schritte, um eine Organisation durch die Änderung zu führen:

  • Einen Sinn für die Dringlichkeit entwickeln.
  • Eine Führungskoalition erstellen.
  • Eine Vision und eine Strategie entwickeln.
  • Die Vision kommunizieren.
  • Breitgefächerte Maßnahmen zulassen.
  • Schnelle Erträge erzielen.
  • Gewinne konsolidieren und weitere Änderungen produzieren.
  • Neue Ansätze institutionalisieren.

Genauer gesagt, Sie müssen die folgenden Änderungsaspekte berücksichtigen:

Unternehmenskultur verstehen

Damit die Änderung erfolgreich ist und permanent übernommen wird, müssen Sie die Kultur der Zielorganisation verstehen und möglicherweise ändern. Wenn Sie die Kultur der Zielorganisation nicht verstehen, scheitert jedes Business-Engineering-Bemühen

Selbst wenn Ihre Geschäftsmodellierung keine radikalen Änderungen vorsieht, muss die Kultur ausreichend verstanden werden, um zu verhindern, dass Elemente in die Organisation eingeführt werden, die unerwartete Auswirkungen haben.  

Kultur ist nichts, was sich mit einer einfachen Formel fassen oder beschreiben lässt.  

Champy [CHM95] charakterisiert die Kultur eines gesunden Geschäfts als Kultur der "Bereitwilligkeit". Champy schlägt konkret vor, dass Mitarbeiter in einem neuen Geschäft bereit sein müssen, Folgendes zu tun:

  • stets Höchstleistungen mit maximaler Kompetenz erbringen,
  • Initiative ergreifen und Risiken tragen,
  • sich an veränderte Situationen anpassen,
  • Entscheidungen treffen,
  • kooperativ in einem Team arbeiten,
  • offen sein, insbesondere für Informationen, Wissen und Neuigkeiten in Bezug auf bevorstehende oder vorhandene "Probleme",
  • vertrauen und vertrauenswürdig sein,
  • andere respektieren, einschließlich Kunden, Lieferanten, Kollegen und sich selbst,
  • für ihre Aktionen geradestehen und die Verantwortung übernehmen,
  • auf der Basis der Leistung urteilen und beurteilt werden, belohnen und belohnt werden.

Es ist nicht einfach, die Kultur eines Geschäfts oder Kultur überhaupt zu ändern. Dies allein ist das Thema ganzer Bücher. Wieder liefert Champy [CHM95] die Inspiration für eine Kurzbeschreibung der empfohlenen Prozedur:

  • Die gemeinsamen Werte der Personen im vorhandenen Geschäft bestimmen.
  • Schlechtes Verhalten identifizieren und ausmerzen.
  • Gewünschte Werte und Verhalten artikulieren.
  • Bestimmen, ob Ihre Managementanwendungsfälle Ihr Streben nach bestimmen Werten und Verhalten unterstützt. Falls nicht, ist es unmöglich, die Kultur zu ändern.
  • Sie etablieren neue Werte, indem Sie sie lehren, entsprechend handeln und leben.

Der Weg zu einer geänderten Kultur ist steinig. Im Folgenden werden die vier Punkte wiederholt, vor denen Champy [CHM95] warnt:

  • Tolerieren Sie keine Personen, die sich weigern, ihr Verhalten zu ändern, insbesondere wenn ihre Arbeit für das Erreichen Ihrer Umstrukturierungsziele wichtig ist. Wenn Sie veraltete Verhaltensweisen tolerieren, zeigen Sie damit an, dass es Ihnen mit der Änderung nicht so wichtig ist. Dies gilt für Manager und Teammitglieder gleichermaßen.
  • Erwarten Sie nicht , dass Personen ihr Verhalten ändern, wenn Sie ihre Arbeit nicht ändern und ihnen damit die Möglichkeit geben, sich anders zu verhalten.
  • Erwarten Sie keine sofortige Änderung der Kultur. Eine komplette Änderung der Kultur ist eine Sache von Jahren und nicht von Monaten.
  • Setzen Sie die Umstrukturierung der Managementanwendungsfälle auf der Basis der neuen Werte sofort um.
Mit Bedenken und Einstellungen fertig werden 

Hier sind die folgenden Bereiche zu berücksichtigen: 

  • Geschäftsidee und die Geschäftsstrategien: Sind diese klar beschrieben und werden sie von jedem verstanden? 
  • Funktionsorientierte und prozessorientierte Organisation: Stellen Sie auf eine prozessorientierte Organisation um, und wenn ja, werden die Vorteile erläutert und verstanden?
  • Die künftige Änderung: Änderungen sind weniger furchteinflößend, wenn Sie die Konsequenzen erläutern und die Motivation für die Änderungen darlegen. Die Motivation für die Änderung sollte nicht nur aus der Perspektive der Geschäftsmitarbeiter, sondern auch aus der Perspektive der Kunden kommen.  
  • Geschäftskultur: Unterstützt die Unternehmenskultur die vorgeschlagenen Änderungen? 
Know-how erweitern und verbessern

Schulungsbedarf besteht auf mehreren Ebenen, und wir haben uns für drei Kategorien entschieden, die wir vorstellen möchten. Für allgemeines Know-how und bestimmte domänenspezifische Kenntnisse finden Sie sicherlich extern verfügbare Programme. Für Fähigkeiten, die für Ihre Organisation spezifisch sind, müssen Sie Präsentationen, Workshops und manchmal sogar erweiterte Schulungsprogramme entwickeln und planen.  

Allgemeines Know-how:

  • Eine prozessorientierte Organisation ist auf den Kunden konzentriert. Möglicherweise müssen Sie ein Bewusstsein dafür schaffen, dass das Befolgen von Prozeduren nicht gleichbedeutend mit Kundenorientierung ist.  
  • Zuständigkeiten werden auf die Einzelpersonen, die an den Prozessen arbeiten, verteilt. Dies kann für Sie bedeuten, dass Sie sicherstellen müssen, dass jeder die Geschäftsregeln soweit versteht, dass er die richtigen Entscheidungen treffen kann.  

Domänenspezifisches Know-how:

  • Haben Sie ein allgemeines Verständnis des Geschäfts, einschließlich der Produkte und Services?
  • Welche Geschäftsakteure (Kunden, Partner, Anbieter) sind beteiligt?
  • Welche Ergebnisse werden produziert, und welche Services werden bereitgestellt?
  • In welchem Bezug steht dies zu Ihren Zuständigkeiten innerhalb der Prozesse?

Geschäftsprozessspezifisches Know-how:

  • Sie müssen sich gut mit den Prozessen des Geschäfts auskennen.
  • Sie müssen sich gut mit den Zuständigkeiten auskennen, die für die Mitarbeiter definiert sind, deren Rolle Sie übernehmen, und Sie müssen in der Lage sein, die Aufgaben des Mitarbeiters auszuführen.
  • Sie müssen die Zuständigkeiten und Aufgaben Ihrer Kollegen kennen.
  • Sie müssen wissen, wie die Geschäftstools verwendet werden.

Um das richtige Know-how in der Organisation aufzubauen, müssen Sie unter Umständen nicht nur die vorhandenen Mitarbeiter schulen, sondern auch neue Leute einstellen.  

Anreize definieren 

Definieren Sie ein Belohnungssystem, das die Mitarbeiter dazu anhält, im Sinne der Geschäftsidee und der Geschäftsstrategie zu arbeiten, damit der Bedarf der beteiligten Akteure erfüllt wird. Mit den Zielen der einzelnen Geschäftsprozesse, die zunächst auf Geschäftsideen und -strategien basieren sollten, definieren Sie Belohnungen, die sich auf Folgendes beziehen:

  • Gesamtleistung des Geschäfts
  • Gesamtleistung des Geschäftsprozesses
  • Ergebnisse individueller Ausführungen (Instanzen) eines Geschäftsprozesses
  • Beiträge jedes Einzelnen

Überprüfen Sie die vorhandenen Anreize für alle Arten von Mitarbeitern in der Zielorganisation. Belohnungen in einer funktionsorientierten Organisation stehen häufig in Zusammenhang mit der jeweiligen Funktionsorganisationseinheit. Hierbei wird jedoch das Gesamtergebnis des Geschäfts und seiner Geschäftsprozesse als wesentlicher Aspekt vollkommen vernachlässigt. Solche Anreize müssen schnellstmöglich durch andere ersetzt werden.

Ein sanfter Übergang vom alten zum neuen Belohnungssystem ist jedoch im Hinblick auf die Akzeptanz unter den Mitarbeiten von entscheidender Bedeutung.

Eine Voraussetzung für den Erfolg ist, dass die Mitarbeiter die richtige Ausstattung haben und dass die Ausstattung optimal auf ihre Aufgaben abgestimmt ist.  

Geographische SichtSeitenanfang

In einer Servicebranche ist ein optimaler Standort häufig relativ einfach zu beschaffen, wohingegen in einem Fertigungsunternehmen die Änderungen eines Geschäftsprozesses kostenintensiv und aufwändig werden können. Budget und verfügbarer Zeitrahmen begrenzen häufig, was in einem einzelnen Projekt erreicht werden kann.

Die Bedeutung des Standorts variiert je nach Art des Prozesses. Ein Telesales-Prozess, ein Außendienstprozess und ein Fertigungsprozess weisen in dieser Hinsicht starke Unterschiede auf. Auch die Möglichkeit des Business-Engineering, Einfluss darauf zu nehmen, wo und wie die Organisation künftig angesiedelt ist, ist von Projekt zu Projekt stark verschieden.

Die folgende Prozedur hilft Ihnen, einen realistischen Ansatz zu finden:

  • Sehen Sie sich jeden Geschäftsanwendungsfall an, um festzustellen, wo die beteiligten Mitarbeiter physisch positioniert werden sollten, damit sie ihre Aufgaben optimal ausführen können.
  • Sehen Sie sich die Anwendungsfallrealisierungen nacheinander an, um den Bedarf an Ausstattung und Räumlichkeiten für jeden Mitarbeiter zu ermitteln.
  • Sehen Sie sich das gesamte Geschäft oder eine Gruppe zusammengehöriger Geschäftsanwendungsfälle an und stellen Sie sich die folgenden Fragen:
    • Welche Mitarbeiter nehmen an mehreren Geschäftsanwendungsfällen teil?
    • Welche Prozesse verwenden ihre Ergebnisse gegenseitig?
  • Bestimmen Sie anhand der Antworten auf diese Fragen den optimalen Standort für jeden Mitarbeiter.
  • Vergleichen Sie die Ergebnisse mit der aktuellen Situation und stellen Sie sich die folgenden Fragen:
    • Welche Änderung ist innerhalb des Projektauftrags realistisch?
    • Welches ist der kostenwirksamste Standort?
    • Was ist verbindlich? Aus was kann die Organisation verzichten?
    • Was kann mit der richtigen Ausstattung kompensiert werden?
    • Was kann mit dem richtigen Standort kompensiert werden?
  • Machen Sie sich Gedanken über die Auswirkung der Verlagerung eines kompletten Geschäftssystems auf die Geschäftsanwendungsfälle.
  • Schätzen Sie die Kosten pro Geschäftsanwendungsfall für die Verlagerung des Standorts entsprechend Ihren Feststellungen. Prüfen Sie, ob die Investition realistisch ist.

Eine mobile Datenlösung muss beispielsweise für Außendienstmitarbeiter in Betracht gezogen werden, die direkten Zugriff auf Firmendatenbanken benötigen, wenn sie sich beim Kunden vor Ort befinden. Die Installation einer Anlage für Videokonferenzen kompensiert manchmal den Nachteil, dass Mitglieder eines Entwicklungsteams an unterschiedlichen Standorten arbeiten.

Architektonische KompromisseSeitenanfang

Dieser Abschnitt des Geschäftsarchitekturdokuments beschreibt, wie die zu Beginn dieses Dokuments beschriebenen architektonischen Ziele und Einschränkungen (Triebfedern der Architektur) in der Geschäftsarchitektur umgesetzt werden. Hier werden die Gründe festgehalten, die den Architekturentscheidungen zugrunde liegen. Die meisten oder zumindest viele Faktoren, die die Architektur beeinflussen, stehen in Konflikt miteinander. Deshalb muss die Geschäftsarchitektur eine optimale Lösung darstellen, in der eine möglichst hohe Anzahl dieser Faktoren bestmöglich berücksichtigt. Dies impliziert, dass Kompromisse und Entscheidungen getroffen werden müssen. Diese Entscheidungen und Kompromisse werden hier beschrieben.

Ein Ziel der Architektur kann beispielsweise sein, möglichst schnell neue Produkte auf den Markt zu bringen, während ein anderes Ziel der Architektur definiert, dass Produkte über Partner mit ergänzendem Angebot angeboten werden. Diese beiden Ziele stehen miteinander in Konflikt, weil das Anbieten von Produkten über externe Partner eine längere Markteinführungszeit bedeutet. In einem solchen Fall werden in diesem Abschnitt die Kompromisse in der Geschäftsarchitektur beschrieben, die getroffen werden, um beide Ziele maximal möglich umzusetzen. Für dieses Beispiel könnten ein Managementteam für Partnerprodukte erstellt und bestimmte Einschränkungen für die Auswahl der Partner festgelegt werden.

Viele Konflikte und Kompromisse kommen erst dann ans Licht, wenn über die Anwendungsarchitektur oder technische Architektur nachgedacht wird (siehe Konzept: Geschäftsarchitektur). Die Folgen dieser Entscheidungen müssen hinreichend verstanden werden.

Dieser Abschnitt enthält die Begründung für die Gesamtarchitektur des Geschäfts (die zunächst im Geschäftsanalysemodell und im Geschäfts-Deployment-Modell erfasst wird) und die Begründung für die spätere Realisierungsauswahl in Bezug auf Personen, Software und Hardware (dargestellt im Geschäftsdesignmodell), sofern diese als architektonisch relevant erachtet werden.