Einführung
Traditionell wird bei der Planung und Bewertung von Geschäftsaktivitäten der Schwerpunkt auf die finanzielle Leistung
gelegt. Einerseits können Manager finanzielle und nicht finanzielle Zielsetzungen festlegen, und andererseits sind sie
möglicherweise nur am Resultat der finanziellen Beurteilungen interessiert. Diese Abweichung zwischen Zielsetzungen und
Messwerten führt leider zu einem unerwünschten, aber vorhersehbaren Verhalten.
Das moderne Unternehmen muss nicht nur finanziell wettbewerbsfähig sein, sondern sich auch gleichzeitig an vielen
Fronten beweisen. Geschäftsziele müssen mehr als nur finanzielle Messwerte definieren. Sie müssen sich beispielsweise
auch auf die Mitarbeiterzufriedenheit und den Kundenerfolg konzentrieren. Einfach verschiedene Geschäftsziele zu
definieren, reicht nicht aus, um den Erfolg zu garantieren, weil bestimmte Ziele mehr als andere gemessen oder
umgesetzt werden müssen.
Die Modellierung von Geschäftszielen ist eine Technik, mit der überlegt werden kann, wie die Geschäftsstrategie kurz-
und langfristig implementiert werden sollte, und mit der eine ausgewogene Menge von Messwerten definiert werden kann,
um sicherzustellen, dass die Geschäftsprozesse die Strategie unterstützen.
Die Frage, die sich aus diesem Aspekt ergibt, ist folgende: Wie implementieren Sie die Strategie, insbesondere eine
Strategie, die eine radikale Änderung erfordert?
Die Geschäftsstrategie definiert die Art und Weise, in der die Organisation mit ihrer Umgebung interagieren sollte, um
ihren Zweck zu erfüllen. Als solches beschäftigt sich die Geschäftsstrategie im Wesentlichen mit der externen
Perspektive der Organisation und nicht mit der internen Verwaltung der Organisation. Geschäftsstrategie und
Geschäftsziele sind eng miteinander verbunden: Geschäftsziele definieren, was erreicht werden muss, um ein
übergeordnetes Ziel zu erreichen, während die Geschäftsstrategie die Grenzen festlegt, in denen diese Ziele definiert
werden. Die Strategie gibt jedoch keine spezifischen Ziele vor.
Bei Strategie geht es um Positionierung. Im militärischen Kontext organisiert Strategie die Vorbereitung eines
Kampfes und die Ergebnisse des Kampfes und stellt sicher, dass die Ergebnisse des Kampfs dazu beitragen, den Zweck des
Kriegs zu erfüllen [CLA97]. Der
Kampf selbst ist eine taktische Sache. Im Geschäftsumfeld beschreibt Strategie die gewünschte Wettbewerbsposition der
Organisation. Die Organisation kann ihren Zweck erfüllen, sobald sie sich in einer nachhaltigen Wettbewerbsposition
wiederfindet. Geschäftsziele beschreiben, was erreicht werden muss, um in diese gewünschte Wettbewerbsposition zu
gelangen. Geschäftsstrategie und Geschäftsziele beschäftigen sich damit, was erreicht werden muss, und nicht
wie.
Kenichi Ohmae definiert Strategie als etwas, das einer Organisation einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschafft
[OHM91]. Geschäftsziele müssen sich deshalb darauf konzentrieren, was der Organisation
einen Wettbewerbsvorteil bringt, weil nur diese Ziele strategische Bedeutung haben. Wir können abschließend festhalten,
dass Geschäftsziele definieren müssen, was erreicht werden muss, um in eine nachhaltige Wettbewerbsposition zu
gelangen.
Geschäftsziele sind gewöhnlich abstrakt und langfristig orientiert. Geschäftsziele müssen jedoch auf eine konkrete und
messbare Ebene übersetzt werden, damit sie für die Verwaltung der Aktivitäten des Geschäfts verwendet werden können.
Ein solches messbares und zeitlich begrenztes Geschäftsziel wird häufig als Zielsetzung bezeichnet. Geschäftsziele
müssen deshalb in einer Hierarchie angeordnet werden, in der jedes Geschäftsziel (oder Zielsetzung) auf die
unterstützten übergeordneten Ziele zurückverfolgt werden kann. In [KAP96]
beschreiben Kaplan und Norton Folgendes: "Without such linkage, individuals and departments can optimize their local
performance but not contribute to achieving strategic objectives."
Obwohl Kaplan und Norton das Konzept von Verbindung einführen, liefern sie keine weiteren Ideen oder Methoden für die
Unterstützung ihres Konzepts. Ein umfassendes Verständnis dieser Hierarchie von Geschäftszielen, und wie diese von den
Aktivitäten des Geschäfts (die in den Geschäftsanwendungsfällen beschrieben sind) unterstützt werden, ist unerlässlich.
Nur so ist eine schnelle Weitergabe von Änderungen ausgehend von der strategischen Ebene möglich. Diese Fähigkeit, die
Richtung der gesamten Operation rapide zu ändern, wird strategische Beweglichkeit (der Geschäftsabläufe) genannt
und erlaubt der Organisation, schneller als die Mitbewerber auf Änderungen zu reagieren.
Im Folgenden sehen Sie ein Beispiel für eine Geschäftszielhierarchie in einer Organisation für Zahlungsservices:
Das abstrakte Geschäftsziel "Kundennähe" wurde in Geschäftsziele der unteren Ebene übersetzt, die für einzelne
Abteilungen innerhalb der Organisation fassbarer sind. Durch die Definition dieser konkreteren Geschäftsziele wird das
Problem einer objektiven Beurteilung der Kundennähe gelöst. Manchmal kann es erforderlich sein, diese Ziele der unteren
Ebene noch weiter zu konkretisieren.
Ziele sind für sich selbst genommen nutzlos. Sie müssen in Aktionen überführt werden, um Bedeutung zu erlangen. Jedes
Geschäftsziel muss direkt von mindestens einem Geschäftsprozess unterstützt oder in konkreteren Teilzielen weiter
definiert werden.
Es ist schon immer schwierig gewesen, eine Geschäftsstrategie zu definieren und dann die Zielsetzungen für diese
Strategie für die unterschiedlichen Teile der Organisation abzuleiten. Geschäftsprozesse im modernen Unternehmen sind
integriert und funktionsübergreifend, was die Zuordnung von Geschäftszielen einfacher als vorher gestaltet.
Geschäftsziele werden mit diesen integrierten Geschäftsprozessen, die für die Stakeholder des Geschäfts von Bedeutung
sind, Teilen der Organisation zugeordnet. Der Beitrag eines bestimmten Teils der Organisation zur Kundenzufriedenheit
kann beispielsweise definiert und gemessen werden.
Die Antwort auf die zuvor gestellte Frage muss in einer Methode gesucht werden, die dem Benutzer Einblick in die
Vorgehensweise verschafft. Die Methode muss dem Benutzer auch Aufschluss über die Konsequenzen der einzelnen Aktionen
geben. Eine solche Methode ist die Balanced Scorecard (BSC) von Kaplan und Norton [KAP96]. Die BSC
definiert eine Technik, mit der die Geschäftsstrategie in Geschäftsziele und Messdaten übersetzt werden können und die
damit sicherstellt, dass der Fokus symmetrisch auf dem Erreichen aller Ziele liegt.
Kaplan und Norton schreiben Folgendes: "Front-line employees must understand the financial consequences of their
decisions and actions; senior executives must understand the drivers of long-term financial success. The objectives and
measures of the Balanced Scorecard are ... derived from a top-down process driven by the mission and strategy of the
business."
Die Theorie hinter der BSC ist relativ logisch:
-
Wissen, wo die Organisation künftig stehen soll (gewünschte Wettbewerbsposition).
-
Das Geschäft und die Art von Organisation kennen, die zum Erreichen dieser Position notwendig ist (Zweck oder
Auftrag).
-
Die Beziehung zwischen dem Auftrag und den Aktivitäten des Geschäfts definieren (Geschäftsziele).
-
Präziser definieren, was erreicht werden soll und wann die Ergebnisse erzielt sein sollen (betriebsbedingte
Zielsetzungen).
Geschäftsziele werden aus vier Perspektiven bewertet. Daraus könnte geschlossen werden, dass es nur vier Arten von
Geschäftszielen gibt. Die Methode für die Bewertung und damit die Arten von Geschäftszielen sind jedoch beliebig. Eine
Organisation kann bei Bedarf weitere Arten definieren.
Perspektive Finanzen - Gibt an, was in der Vergangenheit passiert ist und was getan werden muss, um die
finanziellen Zielsetzungen zu erreichen und Leistungswerte zu prüfen.
Perspektive Kunde - Bewertet die gegenwärtige Situation und gibt an, was getan werden muss, um die
Kundenbeziehung zu verbessern.
Perspektive Lernen und Wachstum - Schaut in die Zukunft und gibt an, was getan werden muss, um das Wachstum
aufrecht zu erhalten und weitere Fortschritte zu erzielen.
Perspektive Interner Prozess - Schaut sich die gegenwärtige Situation an und gibt an, welche internen Prozesse
zur Zufriedenheit von Kunden und Aktionären eine überragende Leistung aufweisen müssen.
Ein wichtiges Merkmal der BSC ist, dass es eine Ursache-Wirkung-Beziehung zwischen allen Perspektiven und damit auch
zwischen allen identifizierten Geschäftszielen geben sollte. Dies wird im folgenden einfachen, aber effektiven Beispiel
veranschaulicht.
Perspektive
|
Ziel
|
Lernen und Wachstum
|
Ausreichend qualifiziertes Personal haben.
|
Interner Prozess.
|
Prozesse angemessen ausführen.
|
Kunde
|
Den richtigen Kunden zufriedenstellen.
|
Finanzen
|
Geschäftsrentabilität aufrecht erhalten oder verbessern.
|
Dieser Prozess ist iterativ, weil das Aufrechterhalten oder Verbessern der Rentabilität der Organisation ermöglicht,
ausreichend qualifiziertes Personal einzustellen. Kaplan und Norton sagen "If you cannot measure it, you cannot manage
it." Deshalb ist es unerlässlich, dass Geschäftsziele objektiv (quantitativ oder qualitativ) gemessen werden können.
(Schauen Sie sich den nächsten Abschnitt an.)
Die Absicht, Ziele zu erreichen, reicht allein nicht aus, um sicherzustellen, dass die Geschäftsstrategie umgesetzt
wird. Die Menschen müssen Rückmeldungen auf ihre Aktionen erhalten, um zu lernen und Dinge verbessern zu können. Wenn
die Leistung in Bezug auf Geschäftsziele gemessen werden, können Geschäftsaktivitäten kontinuierlich an der Strategie
ausgerichtet werden. In [ERI00]
beschreiben Eriksson und Penker quantitative Ziele und qualitative Ziele. Quantitative Ziele sind einfach zu messen,
weil ein Attribut zu irgendeinem Zeitpunkt einen bestimmen Wert haben muss. Qualitative Ziele hingegen sind
subjektiver, weil ein Mensch beurteilen muss, ob das Ziel erreicht wurde.
Messungen sind aus vielerlei Gründen hilfreich. Zunächst liefern Messungen einen Hinweis darauf, wie erfolgreich die
Geschäftsstrategie auf den verschiedenen Geschäftsebenen implementiert wird. Darüber hinaus geben Messungen einen
Einblick in die Effektivität der Ziele. Und schließlich sind Messungen ein Rückmeldemechanismus, mit dem basierend auf
den Betriebsbedingungen geringfügige Anpassungen an der Strategie vorgenommen werden können. Diese Rückmeldungen können
auch über einen längeren Zeitraum gesammelt und zusammengefasst werden, woraufhin die Strategie in größerem Umfang
angepasst werden kann.
Wenn Geschäftsziele nicht in ausreichend messbare Ebenen innerhalb der Organisation übersetzt werden, bleiben sie für
die Mitarbeiter zu abstrakt, und es ist unwahrscheinlich, dass die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit nach dem
Erreichen dieser Ziele streben.
Die aktuelle Definition des Artefakt: Geschäftsziel beinhaltet die Details, die erforderlich
sind, um das Ziel in der Zukunft zu messen. Die Abbildung unten hingegen stellt ein vollständiges Modell dar, das in
der Modellierung der Strategie häufig verwendet wird.
Ziel oder untergeordnetes Ziel: Unternehmen definieren Ziele, um ihren Auftrag zu erfüllen und die strategische
Ausrichtung festzulegen. In SOMA bezeichnet der Begriff Ziel ein Geschäftsbestreben, das seinen Ausgangspunkt auf hoher
Ebene hat. Ein Ziel der höheren Ebene könnte beispielsweise die Steigerung des Umsatzes sein. Dieses Ziel kann in
untergeordnete Ziele, wie z. B. "Umsatzsteigerung von <x>" und "Umsatzsteigerung von <y>" zerlegt werden.
KPIs: KPIs werden verwendet, um zu ermitteln, wie gut ein Geschäft seine Ziele erreicht, oder um den
Leistungsstand von Geschäftsprozessen zu bewerten. Beispielsweise könnte für das Ziel "Umsatzsteigerung" folgender
spezieller KPI verwendet werden: "Umsatz während des nächsten Geschäftsjahrs um 5 % steigern". Auf diese Weise kann
genau festgestellt werden, ob das Ziel erreicht wurde.
Metriken: Metriken geben die Art der Messungen an, die erfasst werden müssen, um den Status der KPIs zu
bewerten. Für den KPI "Umsatz während des nächsten Geschäftsjahrs um 5 % steigern" könnte folgende Metrik verwendet
werden: "Umsatz aus allen umsatzgenerierenden Transaktionen erfassen". Anschließend müssten für alle relevanten
Transaktionen auf allen Systemen, die diese Transaktionen unterstützen, Messungen vorgenommen werden. Dies würde
außerdem bedeuten, dass alle Einzelmessungen, die durch diese Metrik vorgegeben werden, zusammengefasst und
aussagefähiger Form dokumentiert werden müssten, damit geprüft werden kann, ob der zugehörige KPI erreicht wurde.
Wegen der Verschiedenartigkeit von Geschäftszielen scheinen sie manchmal miteinander in Konflikt zu stehen. Ein
typisches Beispiel hierfür ist, wenn die Mitarbeiter eines Call-Centers möglichst viele Kunden in einer bestimmten Zeit
bedienen (Durchsatz) und trotzdem jedem Kunden die beste Servicequalität liefern sollen (was Zeit braucht). Wenn der
Manager des Call-Center den Mitarbeiter mit den meisten Anrufen belohnt, sinkt das Serviceziel. Wenn der Manager den
Mitarbeiter mit den zufriedensten Kunden belohnt, sinkt der Durchsatz. Volumen gegenüber Zeit und Qualität gegenüber
Kosten sind die offensichtliche Zielkonfliktmuster, auf die sich Eriksson und Penker beziehen. Sie beschreiben außerdem
eine Technik, bei der sie sich einer Assoziation mit dem Stereotyp <<widersprüchlich>> (contradictory)
bedienen, um Konflikte zwischen Geschäftszielen explizit zu modellieren.
Manager müssen sich dieses sehr häufig auftretenden Dilemmas bewusst sein, wenn sie Geschäftsziele definieren. Die
Strategie einer Organisation steht und fällt jedoch nicht mit einem einzelnen Geschäftsziel, genauso wie ein Krieg
nicht mit einer einzigen Schlacht gewonnen oder verloren wird. Die Richtung der Organisation leitet sich aus der Summe
aller Aktionen ab. Deshalb kann es sein, dass ein Geschäftsziel kontraproduktiv zu sein scheint, aber wenn das Ziel als
Teil des Ganzen messen wird, die Summe durchaus positiv ist. Dies bedeutet, dass festgestellte Ineffizienzen indirekt
zur Geschäftsstrategie beitragen können. Gleichwohl können sich Nachteile für die Organisation als Ganzes ergeben, wenn
eine geringfüge "Kurskorrektur" nicht durchgeführt wird, weil beispielsweise jemand mehr an Prämien interessiert ist
als am Leistungsergebnis der Abteilung.
Beispiel
Stellen Sie sich ein großes Möbelgeschäft vor, das Möbel mit einer angemessenen Qualität an den sehr umfangreichen
Mittelstand verkauft. Die Ausstellungsräume des Möbelgeschäfts grenzen an ein Lager, wo die Kunden ihre Ware direkt
abholen und mitnehmen können. Alternativ können Kunden die Lieferung großer Möbelstücke vereinbaren. Eine
Geschäftszielhierarchie für dieses Unternehmen könnte wie folgt aussehen:
Das Geschäftsziel "Angemessene Qualität" reicht aus, um vorhandene Kunden zu halten, trägt aber nicht dazu bei, dass
neue Kunden angezogen werden. Menschen gehen zum Einkaufen nicht in Geschäfte, weil sie dort keine geringere Qualität
als bei Mitbewerbern erhalten. Menschen werden zum Einkauf angeregt, wenn die Preise kleiner sind und die
Einkaufsmöglichkeiten bequem sind.
Möglicherweise wurde festgestellt, dass die Produktqualität den Erwartungen der Kunden entspricht und dass deshalb
keine Qualitätsverbesserungen erforderlich sind. Vielleicht müssen aber Gebäude und Einrichtungen verbessert werden.
Das Geschäftsziel "Einrichtungsqualität verbessern" kann weiter unterteilt werden in "Ausreichende Parkmöglichkeiten",
"Saubere Toiletten" und "Mehrsprachige Schilder".
Denken Sie daran, dass Geschäftsziele messbar sein sollten. Andernfalls müssen sie weiter präzisiert werden. Preise
können objektiv mit den Preisen der Mitbewerber verglichen werden, Kundenkomfort hingegen lässt sich nur schwer messen.
Deshalb wird der Kundenkomfort weiter in "Barrierefreiheit", "Sofortige Verfügbarkeit" und "Öffnungszeiten" unterteilt.
Dies sind konkretere Möglichkeiten zum Beurteilung des Kundenkomforts. Öffnungszeiten können beispielsweise optimiert
werden, indem die Anzahl der Personen gemessen wird, die sich zu jeder Stunde des Tages im Geschäft befinden.
Barrierefreiheit kann (teilweise) durch die Anzahl der für die Kunden verfügbaren Zahlungsmethoden bestimmt werden. Die
sofortige Verfügbarkeit von Produkten wird durch den Lagerbestand, der anhand des Prozentsatzes der im Rückstand
befindlichen Bestellungen gemessen werden kann, und der Lieferzeit, die ebenfalls objektiv gemessen werden, definiert.
Fazit
Eine Organisation hat eine Vision, die in eine Strategie übersetzt wird. Die Strategie muss von den Geschäftszielen
erfüllt werden, die letztendlich in den Operationen der Organisation messen werden. Die Vision wird von Mitarbeitern
und Geschäftsakteuren implementiert, die die Geschäftsanwendungsfälle realisieren. Geschäftsziele sind der "Leim"
zwischen der Geschäftsstrategie und den Geschäftsanwendungsfällen. Wenn sie korrekt definiert sind, geben sie der
Organisation die erforderlichen Erkenntnisse, um den Kurs entweder zu halten oder zu ändern.
Geschäftsziele müssen so abstrakt definiert werden, dass sich der Fokus der gesamten Organisation auf die Vision
richtet. Zielsetzungen und Messwerte müssen so konkret definiert werden, dass die Mitarbeiter der Organisation sich
damit identifizieren können. Geschäftsziele müssen quantitativ oder durch die Summe der Teilziele (qualitativ) messbar
sein, um effektiv zu sein.
Es gibt eine Reihe von Techniken für die Definition und die Messung von Geschäftszielen. Eine davon ist die Balanced
Scorecard. Welche Technik auch verwendet wird, sie sollte als Managementtool und nicht nur als Messinstrument
angewendet werden.
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